تعريف المناجمنت DEFINITION DU MANAGEMENT
تعريف المناجمنت
DEFINITION DU MANAGEMENT
DEFINITION DU MANAGEMENT
تعريف : دخلت عبارة أو لفظ المناجمنت( MANAGEMENT) إلى اللغة الفرنسية، بالنطق الفرنسي، في سنة 1973 م، أتت مباشرة من الإنجليزية (TO MANAGE) التي تعني قاد ، أدار.
من ناحية الإشتقاق و أصل الكلمة ( ETYMOLOGIE) نجد في الفرنسية الفعل (Ménager) (مستعملة في الاقتصاد)، و في الإيطالية (Maneggiare) (أدار)، وفي اللاتينية (Manus) اليد.
من بين التعاريف الجديدة نذكر إثنين :
*ـ تقنيات الإدارة، و التسيير للمؤسسات (تعريف قاموس لاروس).
*ـ التوصل إلى تحقيق نتيجة بالغير و يكون مسؤولا على أعمالهم (الغير). أقطاف جيليني (Octave Ge) .
يجب الإشارة أن كلمة مناجمنت مستعملة عموما في المؤسسات الخاصة ثم أخذت مكانتها في الإدارة و ذلك للأسباب التالية :
1ـ بطابعها العمومي: يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول المصلحة أو الفوج (قاد، دبر، نظم ...)
كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة ( Direction.). و التمثيل للوحدة أو المجموعة.
2ـ كما يذكرنا بالنظرة الديناميكية لإدارة المصلحة : فكلمة قيادة ( manager ) ليست فقط إدارة المصلحة و الرقابة ، و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة مشاريع، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت منتبه ( Attentif) للفعالية و كذا الاستعمال الأحسن للوسائل (Efficacité Et Efficience).
ـ إذن القيادة و التسيير لهما صورة ضيقة ، باردة أو بالأحرى قديمة ( مفهوم تقليدي). بالعكس المناجمنت له صورة حية و مرنة. ( مفهوم حديث).
ـ إذن ما المقصود بالمناجمنت أو ما هي وظائف المناجمنت؟.
الوظائف الخمس للتسيير: نشاطات المسير متعددة، يصعب معها تحديد قائمة شاملة، نذكر عددا منها دون ترتيب. قاد، عاقب، كافأ، راقب، نسق، قرر، فوض قيم، سير، بلغ، إستمع، أدار المنازعات، إشترك، هيكل، كون، حدد الأهداف، طور، خطط، حل المشاكل، عين، أو حدد قواعد اللعبة، فاوض، أدار الاجتماعات، خصص الوسائل، تشاور، شخص، دافع... الخ.
يمكنا تجميع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى.
1)ـ القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات، التطور.
2)ـ التنظيم : تنسيق، تفويض، تسيير هيكلة، تخطيط، حل المشاكل، تحديد قواعد
اللعبة، تخصيص الوسائل.
3)ـ المراقبة تقييم، تشخيص.
4)ـ التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين، إعلام، إستماع، تسيير النزاعات مشاركة إدارة
الإجتماعات، تشاور، قيادة.
5)ـ التمثيل: تفاوض، دفاع.
تمارس هذه الوظائف المتعددة بحدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير، إذا كان هذا الأخير في مستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس مصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا، أما إذا كان في المستوى التنفيذي العملي (رئيس فرقة أو جماعة) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط.
يجب التذكير بأن الوظائف الخمس لفن التسيير و الإدارة تكون نظاما ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى (الجدول 3) ينبغي أن يكون إذن هناك انسجام كبير فيما بين تلك العناصر.
لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.
فالأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب إنعدام لوظيفة التنظيم أو التنشيط.
ضرورة إنسجام التسيير
المسير قيمته شخصيته الرجال كفاءاتهم
حوافزهم
علم الإدارة المنسجم أو الملتحم
الوضعية أو الحالية الأحداث التنظيم الهياكل الثقافة
البيئة (المحيط)
يـمــثـــل
REPRESENTRER
يـقـود يـراقـب
CONDUIRE ينشط ANIMATION CONTROLER
يـنـظــــــم
ORGANISER
ينظم القيادة
ORGANISER CONDUIRE
التنشيط
ANIMER
المراقب التمثيل
REPRESENTER NTROLER
وظائف التسيير
نشاطات المسير متعددة يصعب معها تحديد قائمة شاملة نذكر عداد منها دون ترتيب: قاد ، سير،قرر ، أدار المنازعات ، كون ، حدد الأهداف ، خطط ، طور ، حل المشاكل ، تشاور … إلخ .
و طابعها العمومي يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول الفوج أو المصلحة ، كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة و التمثيل للوحدة أو المجموعة .
يمكننا جمع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى :
الوظائف الخمسة للتسيير :
1 –القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات ، التطور .
2-التنظيم : التنسيق ، التفويض ، تسيير ، هيكلة ، تخطيط حل المشاكل ، تخصيص الوسائل .
3-المراقبة : تقييم ، تشخيص .
4-التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين ، إعلام ، تشاور .
5-التمثيل : تفاوض ، دفاع .
تمارس هذه الوظائف المتعددة بجدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير ، إذا كان هذا الأخير في المستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس المصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا أما إذا كان في المستوى التنفيذي العلمي ( رئيس فرقة أو جماعة ) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط .
يجب التذكير بأن الوظائف الخمسة لفن التسيير و الإدارة تكون نظام ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى ، إذن ينبغي أن يكون هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر فكلمة قيادة ليس فقط إدارة المصلحة و الوقاية و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة المشاريع ، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت التنبه للفعالية ، و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل .
لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.
فلأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب انعدام وظيفة التنظيم أو التنشيط .
الأبعاد الأربعة للمناجمنت :
البعد الإستراتيجي و البعد العقلاني : المناجمت يحتوي على بعد إستراتيجي يظم الوظائف المتمثلة في : القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل قيادي نفس المسيرة و هي تحليل الوضع ، تحديد الأهداف ، توفير الوسائل ، التقييم و هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل .
أما البعد العلاقاتي يخص وظيفة النشاط و يتمثل في إدماج الأفراد التي تعطي لنا الطاقة من أجل العمل .
البعد الشخصي و التقني : المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الاختصاصات أي البعد التقني ( المعرفة و اللباقة ثم المظهر) لهم علاقة وطيدة فيما بينهم .
أما البعد الشخصي يتمثل في : السلوك و الاستعدادات .
إذا كان البعض يرى أن القيام ببعض الأعمال يفرض الاختصاص التقني و يكون أقوى من ذلك التسيير المالي و المراقبة .
فإن البعض الآخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد ( القيادة و الإتصال ) ، و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم كالنضج الانفعالي ، الشعور بالاتصال .
أما البعض الآخر يرى بأن المناجمنت علم صحيح من تطبيق القواعد في كل الظروف .
و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة .
النظريات المختلفة للمناجمنت
ـ المفهوم العقلاني والآلي:
يعود تاريخ المفهوم العقلاني و الآلي لعلم الإدارة إلى نهاية القرن 19 و بداية القرن 20، فهو ينتسب إلى أعمال ثلاث باحثين.
*ـ 1919-1856 (Frédérick winslow Taylor)) مهندس أمريكي.
*ـ 1925-1841 (Hénri Fayol) ) مهندس فرنسي.
*ـ (1920-1864) (Max Weber) عالم اجتماع ألماني.
ـ التنظيم العلمي للعمل : ف و طايلور: (Frédérick Winslow Taylor):
كانت المؤسسات في نهاية القرن 19 توظف يدا عاملة عديدة وغير متكونة قادمة من العالم الريفي و تتطلب مواجهة متطلبات الإنتاج، كانوا يبحثون عن منهجية لتنظيم العمل ، تكون فعالة و مقبولة في نفس الوقت ، فالتنظيم العلمي للعمل يرد على هذه المتطلبات، فهو يؤسس على مبدأين :
*ـ فالمسعى العقلاني و العلمي يجب أن يسمح بإيجاد أحسن تنظيم ممكن و هذا هو الطريق الوحيد الأمكن.
*ـ حاجات الإنسان في العمل حاجات اقتصادية فقط يكافأ أو يعاقب هذا الأخير تبعا لمردوده و عليه تحليل أنشطة الإنتاج تغيير بصفة دقيقة جدا من طرف مهندسي مكاتب الدراسات و المناهج، على المنفذين تطبيق حرفيا الإجراءات المقررة من طرف المهندسين المصممين و لا يجب في أي حال من الأحوال الحياد عنها أو القيام بمبادرة.
ـ تأثيرات تطبيق التصور العقلاني و الآلي :
إن التنظيم العلمي للعمل و البيروقراطية لهما اليوم صورة سيئة جدا إلا أن هذه النظريات قد سمحت من تحقيق تقدم هام في علم الإدارة’ لاسيما فيما يخص الفعالية إذ كانت مصدرا للتنمية و الإنتاج الكمي الكثيف وفي رفع الإنتاجية. تنظيمات كبيرة مازالت تشتغل بشكل واسع حسب هذه المبادئ و يستعمل المتخصصون في الإعلام الآلي إلى اليوم مناهج تحليل للمهام و التنظيم العلمي للعمل.
لكن هذه التصور العقلاني والآلي المحض، لا يأخذ بعين الإعتبار العامل البشري المعقد مما أدى إلى سلبيات عديدة منها :
إنعدام الإرادة في العمل، النزاعات، التسيير الثقيلة.
كانت هذه الانقسامات داخل الإدارة محل دراسة واسعة من طرف عالم الاجتماع ميشال كروزيي الذي لفت الانتباه حول العيـوب الخطيرة للظاهرة البيروقراطية. إنطلـق كـروزيي من المعاينة بأن المركزية و التخصص و السلم التدرجي و الشكلية هي مبادئ لا نقاش فيها مسبقا من أجل السير الحسن للآلة الإدارية لكن نتج عنها تأثيرات عكسية لا يمكن تغييرها و لكنها على العكس تصون نفسها بنفسها مما يؤدي بالإدارة إلى الدخول في حلقة مفرغة. هكذا تعرف البيروقراطية على أنها نظام تنظيمي غير قادر على التصحيح تبعا لأخطائه و الذي أحدث انقساما حيث أصبحت عناصره الهامة تدخل في التوازن ، ( نظام تنظيمي غير قادر على تصحيح أخطائه بنفسه).
إن أسباب هذا التصور قائمة اليوم على أنه لا يمكن تبسيط الواقع الحقيقي المعقد و كذا العلاقات الإنسانية في مؤسسة ما بمجرد كتابة إجراءات عمل تفصيلية عن طريق اتخاذ قرارات مركزية. التعليمات صعبة التطبيق في الغالب (من هم على علم بمجريات الأمور ليس لهم حق القرار و من لهم حق القرار لهم معلومات خاطئة).
يتم حسب هذا المنظور تقسيم العمل و رفع درجة التخصص بين العاملين إلى أقصى حد ممكن لأن ذلك في رأي طايلور يؤدي إلى حقوق فعالية أمثل.
ثم أن تأسيس نظام هام للرقابة، يعتبر العامل، شخصا معزولا مستقلا عن الجماعة التي ينتمي إليها.
تبني هذا السلوك أو السيرة هانري فايول داخل قطاع الخدمات و نقحه بعض النقاط فنادى بتقسيم العمل و فصل بين المهام و التفكير و التنفيذ و أدخل مفهوم التسلسل و وحدة القيادة ( يجب أن يخضع كل عامل إلى مسؤول واحد).
تعتمد طريقة الإدارة لدى هذا الأخير على تنظيم دقيق " لكل شيء مكان ، و كل شيء في مكانه" و كذا إستقرار الموظفين، الإنضباط و نوع من الولاء.
البيروقراطية لماكس فيبر: ( MAX WEBER):
اتجهت رغبة العالم الاجتماعي الألماني إلى إدخال العقلانية أو الرشد و الإستقلالية و التخصص في تسيير الإدارة، و كان هو السبب في تأسيس المبادئ التي بنى عليها التنظيم في معظم الوظائف العمومية، الفصل بين الإنسان و الوظيفة، التوظيف، عن طريق المسابقة، التخصص في النشاطات و المهام المركزية و التسلسل في المراتب و سيادة المكتوب و القانون.
يمكننا تلخيص هذا التصور والتنظيم في الجملة التالية الشيء الذي يجب فعله يجب أن ينجز من طرف الشخص الملائم و في المكان و في الوقت الملائم).
الموظفون يستعملون حدود مسؤوليتهم للمناورة للحماية و توسيع منطقة استقلاليتهم و هكذا كل واحد يستفيد من النظام الذي يرمي إلى تحديد المسؤولية الفردية، تؤدي هذه السلوكات في النهاية إلى تقوية المركزية و الشكلية.
تأثيرات الظاهرة البيروقراطية:
ـ رفض المناظرة وجه لوجه.
ـ العزل للمصالح وصعوبات الاتصال.
ـ العناية المفرطة لاحترام القواعد و الإجراءات على حساب الفعالية.
ـ التنظيم القياسي أو التبعي و إنعدام المسؤولية (سياسة المظلة).
ـ غياب المبادرة.
ـ قلة المرونة و التكييف الميداني.
ـ صعوبة إجراء التغيير.
ـ إنسداد في الهيئات المديرة التي تسير بتواتر و ليست في إستطاعتها التنبؤ و الفهم و إقتراح
حلول.
ـ اللامسؤولية عبر المستويات السلمية :
تمس هذه الظاهرة بطبيعة الحال الأمن الوطني الذي هو بطبيعته هيئة مركزية ، ذات تنظيم سلمي و شكلي و ذات اختصاص، و لكن يطالب أيضا أن تكون فعالة بالمبادرة والاستقلالية وتولي المسؤولية و تكييفها و تأقلمها مع الظروف.
ففي تحليل ( GROZIER) سندا واسعا في سياسة التجنيد للمرفق العام الذي يتواصل منذ بعض السنوات.
منهجيـة التسييـر
1-ضرورة أستعمل منهجية : ليس من عادتنا لاسيما في الإدارة البوليسية أين يفضل العمل الفوري أو الآلي اعتماد طريقة عمل طريقة عمل دقيقة أو منهجية صارمة لأنها قد تظهر غير مجدية و مكلفة في نفس الوقت.
بالرغم من ذلك هنالك مناهج بسيطة و يمكن تكييفها مع نوع الأعمال التي يمكن أن تؤدي إلى زيادة معتبرة في الفعالية ، إن الوقت الذي نستغرق في استعمال طريقة ما يتوقف على نوعية القرار المراد بلوغه .
2-منهج بسيط و عام : المنهجية التي اخترناها هنا بسيطة و يمكن تكييفها مع نشاطات التسيير غير البسيطة و غير الروتينية تتمثل هذه الطريقة في خمس مراحل كالتالي :
أ – قبل العمل :
1- معرفة الوضع ، جمع الوقائع ، دراسة أو تحليل الأسباب .
2- تحديد الأهداف .
3- إختيار الحلول ، إتخاذ القرار .
4- التطبيق ، تنظيم ، و التخطيط للعمل .
ب- خلال و بعد العمل : مراقبة و تقييم من أجل معرفة أين وصلنا و إمكانية تصحيح شيء إذا اقتضى الأمر.
هذه المراحل الخمس تتناسب مع وظائف :
1-القيادة : تحديد الأهداف ، اتخاذ القرار.
2-التنظيم : تطبيق ، تنظيم ، تخطيط .
3-المراقبة : فهم ، تقييم.
- جمع الوقائع - دراسة الأسباب ماذا يجري ولماذا ؟.
- ما هي النتائج التي أتمنى بلوغها ؟.
- أخذ القرارات.
- نظم – خطط – من – متى – أين – كيف – مع من
تطور المناجمنت
1 : ما قبل ظهور المناجمنت : لقد عرف المناجمنت عدة تطورات ومساهمات فكرية متعددة، نظرا لاحتياله مكانة هامة وفعالة في اقتصاد المؤسسة، وبهذا الصدد من واجبنا أن نتطرق إلى مراحل تطور المناجمنت من خلال تقديم لوحة تاريخية موجزة عن ظهوره.
لقد أبدى المفكرين الإداريين اهتمامهم بالمشاكل الإدارية والتنظيمية وذلك منذ القرن التاسع عشر إلى غاية مطلع القرن العشرين ، وذلك للتطور السريع الذي عرفته المؤسسة آنذاك.
لكن والأصح فان الانطلاقة الأولى للمناجمنت كانت منذ العصور القديمة ففي سنة 5000 قبل الميلاد كان السومريين يعتمدون على حفظ السجلات والكتابة.
وتعد الأهرامات إحدى غرائب الدنيا السبع ، حيث يقف الإنسان المعاصر والحديث عاجزا أمام ما أنجزه الفراعنة المصريين، فهم بذلك الإنجاز الضخم أثبتوا قدرات الإنسان القديم رغم عجزه أمام نقص الإمكانيات وهذا دليل على حسن الإدارة والتسيير في ذلك الوقت.
كما نجد عند الفلاسفة الصينيين القدماء أنه من الضروري اختيار أمثل للأفراد في نظام الخدمة الحكومية ، وحسن التخطيط والرقابة والتوجيه.
أما للقرآن الكريم فكرة الإداري المتقدم من خلال ما ينص عليه على تنظيم شؤون الدنيا، وعلاقات الفرد بالآخرين إلى جانب الحكم العادل للخلفاء الراشدين وهذا يعتبر ممارسة إدارية سليمة لشؤون الأمة الإسلامية في حين كانت دول أروبا تعيش في تأخر فكري آنذاك.
لكن قد نلتمس بعض البساطة على الفكر الإداري المطبق آنذاك لأنه قيل على الممارسة الإدارية المعقدة لا على الفكر الإداري الحديث.
فمنذ بروز فجر التاريخ والإنسان يدب في هذه الأرض ويعمل بها للحصول على قوته وتحسين مستواه المعيشي فقد كان يعتمد على الصيد والزراعة كمصدرين أساسيين للدخل ، ليليه ظهور النشاط التجاري على شكل مقايضة بالسلع ثم يبرز النشاط الصناعي بظهور الثورة الصناعية في أوربا بداية القرن التاسع عشر ( 19) م ويتطور النشاط الاقتصادي بتطور التكنولوجيا بدورها مما نجم عنه بالمقابل تطور المؤسسة بمختلف نشاطاتها فأصبحت المؤسسة الصغيرة والبسيطة مؤسسة كبيرة ومعقدة ، ومن مؤسسة لم تكن بحاجة إلى مبادئ وأسس إدارية إلى مؤسسة تعاني من مشاكل إدارية كالتنظيم ، وظهور طبقة المديرين المأجورين.
ومن هذه التطورات تخلصت الإدارة من شكلها البسيط وأصبح شكلها معقدا وواسعا مما أدى إلى بروز أهمية المناجمنت كعلم وليس كموهبة أو فن فقط.
2: أسباب ظهور المناجمنت: لقد ساعت عدة عوامل وتطورات شهدتها المؤسسة منذ ظهور الثورة الصناعية وتطور التكنولوجيا إلى ظهور المناجمنت كوسيلة إدارية لمواجهة المشاكل التي قد تهدد المؤسسة في أي لحظة وتهدد استقرارها وبقائها ومن أهم هذه الأسباب فهي ملخصة في الأتي :
- ظهور الثورة الصناعية في أروبا وانتشار الشركات والمؤسسات الضخمة ذات الهيمنة والقوة الاقتصادية .
- ظهور المؤسسة في حد ذاتها ، فالمناجمنت يضمن للمؤسسة حياتها بدءا من انطلاقتها وبقائها فنموها.
- عدم إمكانية فئة المالكين من التحكم في مشاكل المؤسسة مما نتج عنه انفصال.
- الملاك عن المسيرين في المؤسسة.
- التعقد المستمر لمشاكل المؤسسة.
- التعقد المستمر في محيط المؤسسة.
- التطورات التكنولوجية التي عرفها العالم والذي مس المؤسسات فأصبحت أكثر تطورا
وازدهارا وأصبحت تعتمد على المشروعات المعقدة.
- التطورات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية والثقافية التي عرفتها المجتمعات.
- تطور الأصول والاهتمامات والخبرات العلمية والبحث العلمي.
3: مراحل تطور المناجمنت : عرفنا من خلال ما سبق متى وكيف ظهر المناجمنت لأول مرة في حياة الإنسان إذ كان مقترن ولاشك بظهور المؤسسة ومن خلال هذا المبحث نحاول أن نتطرق إلى أهم المراحل التي مر بها المناجمنت منذ ظهوره والملخص في مرحلتين أساسيتين:
- المرحلة الأولى : المناجمنت التفليدي.
- المرحلة الثانية : المناجمنت الحديث.
3-1: المناجمنت التقليدي : ( التسيير) 1900-1960 : بدأت المعالم الأولى للمناجمنت في السنوات العشر الأخيرة من القرن التاسع عشر على شكل حركة فنية وإدارية من حيث اهتمامها بالعمل والحركات التي يؤديها والآلات التي يستخدمها ، وظروف العمل المحيطة به، يهتم بالمواد والمخازن وغيرها من النواحي الفنية التي لها صلة بالإنتاج وزيادة إنتاجية العمل.
وكونها حركة إدارية فهذا انشغالها بالمبادئ التي تسترشد بها مؤسسات في سبيل تحقيق زيادة الإنتاجية وهي تحليل الأعمال ودراسة العناصر المكونة لها على أسس علمية والاختيار العلمي للعمال وترغبيهم في العمل وفقا للطرق العلمية عن طريق تشجيعهم بالمكافئات النقدية وغير النقدية.
فالعمل الجاد المبذول من طرف العمال مقرونا بالتحسينات الإنتاجية وكفيل بأن يزيد من حجم السلع والخدمات المتاحة للجميع ، كما يزيد الدخل للفرد.
وهكذا فالهدف الأول للمناجمنت هو معالجة مشاكل الإنتاج والعامل يعد نقطة اهتمامه ومركز دراسته من خلال حركاته التي يقوم بها، وظروف العمل التي تحيط به والآلات التي يستخدمها، فكان يجب القضاء على مشكلة التباطؤ وزيادة إنتاجية العامل إلى أقصى درجة ممكنة ولتحقيق هذين الهدفين ركز المناجمنت على دراسة الوقت والحركة وتصميم الطرق التي تساعد العامل على إنجاز عمله بأسهل الطرق وأقلها إجهادا، وتحسين ظروف العمل لتشجيع العامل على بذل أقصى طاقته مقابل مكافئته على ما يحققه من زيادة في الإنتاج فتعاون العامل بالإدارة كفيل بزيادة الأرباح.
ففي هذه المرحلة ركز الاهتمام بالإنتاج وتحليل التكاليف ونظم الدفع للعمال ، وهذا لم يعي الجوانب العامة بين الأهمية التي تستقيها ومن جهة أخرى اعتبر فايول بصفته أول مفكر في التسيير بحث في المناجمنت أن وظائف المناجمنت هي : التخطيط، التنظيم ، إصدار الأوامر، التنسيق والرقابة ، حيث عرف التنبؤ على أنه التعرف على المستقبل والاحتياط له ويقول فايول أن التخطيط الجيد يتطلب الوحدة والمرونة والاستمرار والدقة أما التنظيم في المناجمنت بالنسبة له تزويد المشروع بكل شئ يساعده على العمل ( مواد أولية، رأس مال ، أفراد) أما شرحه لوظيفة إصدار الأوامر فيقول أنها من أهم الوظائف لنجاح المشروع حيث على المدير أن يلم إلماما تاما بالأفراد العاملين معه، يقوم بمراجعة دورية للتنظيم ويربط به مساعديه عن طريق الاجتماعات ويعمل على خلق الوحدة والحيوية بين الأفراد العاملين معه.
أما التنسيق فهو وظيفة للتوفيق بين أوجه النشاط بغرض الوصول إلى الأهداف المطلوبة.
والرقابة عند فايول هي عملية التأكيد من أن كل شئ يتم كما هو مطلوب في الخطة تبعا للتعليمات المصدرة والمبادئ الموضوعة.
ورغم أن فايول أبرز أهمية التخطيط والتنبؤ إلا أنه ليس هناك ما يدل على أنه
حاول ربطها بالرقابة كوظيفة.
ومما سبق نرى أن فايول كان معنيا بالإنتاجية على مستوى التنظيم وليس على مستوى العمل المطلوب وكما كان معنيا أيضا بالإدارة العامة لا بالأقسام أو بالإشراف ومعنيا بالرقابة العامة لا بتفصيل العمليات وقد يكون فايول من خلال خبرته كمدير عام إطارا عمليا للمناجمنت وكان يأمل في صلاحيته أينما وضع للتطبيق وكان أول من أوضح أهمية المناجمنت وضرورة تطبيقه في المؤسسات لضمان استمرارها ورقيها غير أنه لم يقدم إلا الإطار الشكلي للمناجمنت دون مضمونه.
ومن خلال ما سبق يمكننا أن نلاحظ بوضوح على أن المناجمنت التقليدي كمرحلة أولى لظهوره كان يهتم فقط بالمشاكل ذات الطبيعة الروتينية : التنفيذية، التشغيلية ، يعني قصيرة المدى.
3-2: المناجمنت الحديث : ( المناجمنت الاستراتيجي ) 1960-1990
من خلال المناجمنت الحديث أصبح مجال الاهتمام خارج مشاكل الإنتاجية والفرد والجماعة على مستوى المؤسسات الصناعية أكان الفرد إداريا أو عاملا بالمصنع.
فالمؤسسة واجهت مع بداية الثورة الصناعية اهتماما كبيرا بالإنتاج والأساليب التقنية والفنية التي تطورها وارتكز النشاط الصناعي في إعداد وتحسين الإنتاج الكبير لتخفيض تكلفة الوحدة الواحدة من المنتوجات لان نجاح المؤسسة مرتبط بقدرتها على الإنتاج وبأخفض التكاليف.
انطلاقا من هذا المبدأ ، نجم عن التنافس بين المؤسسات فائضا في الإنتاج خاصة الذي عرفته أزمة 1929 حيث بلغ الطلب على المنتوجات وخاصة الاستهلاكية منها مستوى التشبع، مما جعل المسير ينقل اهتمامه من الإنتاج إلى السوق أي الكيفية التي يوصل بها منتجاته إلى السوق أي المستهلك.
وبعد الخمسينات واجهت المؤسسات مشاكل ذات طابع جديد فرضتها التغيرات والتطورات العنيفة والهامة في أن واحد ، فزاد هذا من تعقد مجال المؤسسات وأصبحت وضعية المؤسسة في السوق موضوع اهتمام المسير.
واستمرت تراكمات هذه الوضعية حتى السبعينات وزادت شدة المنافسة الداخلية والخارجية ، تعقدت مشاكل الإنتاج والتوزيع ، تضاعفت قيود التسيير وتسارعت وتيرة التطور التكنولوجي، وسلوك المستهلك كما أن للظروف الاجتماعية والسياسية التي ميزت المحيط الذي تطورت فيه المؤسسة دورا في تأزم الوضع كما تأثرت الدول الغربية وخاصة دول العالم بالأزمة البترولية لسنة 1973، مما دفع بمسيري المؤسسات إلى ضرورة إيجاد منفذ جديد لتجاوز هذه الصدمات والتكيف مع تقنيات وتطورات المحيط، فيتمثل الأمر في البحث عن القواعد التي تسمح بنجاح المؤسسة وتجاوز تلك الأزمات أي قواعد خاصة بعلوم التسيير التي انحصرت في المدى الأخير حول الاستراتيجية ( استراتيجية المؤسسة).
إن بعد الحرب العالمية توسع الاهتمام من المشاكل الداخلية للمؤسسة والمرتبطة بالتخطيط قصير المدى وطويل المدى ، ليشمل المشاكل الخارجية إن الطابع الاستراتيجي والمتعلق بعوامل ديناميكية تخص المحيط وحتى الإدارة الدولية أصبح المحيط من أهم المتغيرات التي تحاول المؤسسة التحكم فيها أو على الأقل التكيف معها لضمان بقائها فتطورها، ولهذا لم تبق مؤشرات الإنتاجية والربح من أهم أهداف المؤسسة كما في الفترة الأولى التي كانت تتطلب مسيرا يصبو إلى تحقيق الإنتاجية.
بينما اقتضت المرحلة الثانية أن يصبح المسير منا جار حتى يتحكم في هذا المحيط الذي أصبح لا يشمل المتغيرات الاقتصادية فقط بل حتى المتغيرات الأخرى الاجتماعية ، السياسية والثقافية ....... المتنوعة والمتشابكة وغير المستقرة وكثيرة التغير فان البدائل الاستراتيجية من أهم الوسائل لمواجهة هذا المحيط ولضمان البقاء وتحقيق التطور.
الاشتراك في:
تعليقات الرسالة (Atom)
0تعليقات