تقييم اداء الموارد البشرية
النظام الذي يساعد في قياس وتقييم العلاقة بين كفاءة أداء العامل وواجبات ومسئوليات الوظيفة التي يشغلها وكل من سلوكه ومقدرتة على اداء تلك الواجبات والمسئوليات بما يساعد على التعرف على جوانب القوة والضعف في الأداء الماضي وتحديد كيف يمكن تجنب جوانب الضعف واستثمار جوانب القوة في الوقت الحالي وفي المستقبل للوصول إلى أعلى درجات كفاءة الأداء بما يعود بالفائدة على الفرد والمنظمة والمجتمع
· اهمية تقييم الاداء
- تعريف العاملون ما اذا كان الاداء الخاص بهم مقبول او لا
- تعريف الاداره بمستوى اداء المرؤوسين وبالتالى اتخاذ القرارات المناسبه التى تضمن لها تحقيق اهداف المنظمه
- يكون مستندا رسميا يساعد على تحديد وتصحيح أسباب ضعف الأداء
- تخطيط التطوير المهني للموظف
- يقيس مدى جاهزية الموظف للنقل أَو الترقية
- وعلى أساسه يمكن أن تقرر المكافأة أو زيادة الراتب
- ويحسن معدل الإنتاجية في القسم أو المنظمة
- التقليل من تذمر العاملين من التفرقة وتعطيهم إحساس بعدالة إجراءات المنظمة
· وقبل عمليه التقييم لابد من الاجابه على تلك الاسئله
- من هم العاملون الذين سيخضعون للتقييم ؟
- هل سيتم استثناء بعض العاملين على اساس المركز الذى يحتله او كبر السن ؟
- ماهى المعايير التى تستخدم فى التقييم ؟
- ما هى النماذج والسجلات التى سوف تستخدم فى التقييم ؟
- من الذى يوم بالتقييم ؟ الرئيس المباشر ام فرد اخر فى مستوى رئاسى اعلى فى التنظيم ؟
- هل سيشارك الاشخاص المطلوب تقيمهم فى عملية التقييم
- هل يطلع العاملين على تقييم الاداء الخاص بهم ؟
اهداف تقييم الاداء
o العداله والدقه فى المكافأت
o تحديد الافراد الممكن ترقيتهم
o توفير نظام اتصالى ذى اتجاهين
o تحديد الاحتياجات التدربيه
o المساعده فى تحسين الاداء الحالى
o تقييم مستوى الاداء الماضى
o تحديد الاهداف الخاصه بالاداء
o تقديم تغذيه مرتده للعاملين على مستويات ادائهم
o المساعده فى تخطيط المسار الوظيفى
o المساعده فى تخطيط الموارد البشريه
· انواع تقييم الاداء :
1- ان يقيم الرئيس مرؤوسه:- يقيم المدير أو الرئيس عمل الموظف من زاوية واحدة فقط، هي زاوية النتائج التي أنجزها، ولكنه قد يجهل تماما حجم الجهد الذي بذله والوسائل التي استخدمتها لتحقق تلك النتائج وقد لا يعرف أسلوب الفرد أو الموظف في الابتكار، ولذا فهو لن يستطيع أن يقيم أسلوب العمل الذي يستخدمه الفرد أو الموظف من كل الزوايا , خاصة إذا كان المدير مسئول عن عدد كبير من الأشخاص أي أن الإدارة بها عدد كبير من الأفراد أو الموظفين وهذا موجود حاليا خاصة في ظل تحول الشركات من التنظيم الهرمي إلى التنظيم الأفقي وبالتالي لا يستطيع المدير أن يعرف إمكانيات وأداء كل فرد لديه بشكل جيد.
الجدير بالذكر انه هناك عدد كبير من الآراء حول من يقوم بتقويم أداء الموظف إلا أن أكثر هذه الآراء تتفق على أن الرئيس المباشر هو اقدر الأشخاص على تقويم أداء مرؤوسيه للأسباب التاليه
-بحكم أن الرئيس المباشر هو الأكثر معرفة بقدرات الشخص المقوم بحكم احتكاكه اليومي معه.
- امتلاك معرفة واسعة عن متطلبات أداء الوظيفة.
- توافر الفرصة للملاحظة المستمرة لأداء العامل وسلوكياته أثناء العمل.
- المدراء قد يتحقق لهم بعض الكسب في حالة الأداء الجيد لمعاونيهم كما أنهم قد يتحملون بعض الخسائر في حالة انخفاض الأداء ومن ثم فانه يتحقق لهم الدافع للقيام بتقييمات دقيقة.
ويعود فشل المرؤوس في تحقيق التوقعات التي ينتظرها منه رئيسه في معظم الأحوال إلى وجود إدراك مختلف بين الرئيس والمرؤوس للعمل. الجدير بالذكر أن بعض الدراسات أشارت إلى أن 98% من برامج التقويم تنفذ من قبل الرئيس المباشر للمرؤوسين.
2- ان يقيم المرؤوس رئيسه :- يستطيع هؤلاء المرؤوسين إمداد مدرائهم بمعلومات هامة وفاعلة عن مدى نجاح وكفاءة الرئيس في قيادتهم وتوجيههم للعمل وغيرها من الوظائف الخاصة بالرئيس. وتبرز أهمية هذا المصدر عند استخدام معلومات تقويم الأداء الوظيفي للأغراض التنموية وتحسين فرص أداء العمل كما تزداد فرصة صلاحية هذه الأداة كلما تزايد عدد المرؤوسين.
3 - ان يقيم الموظف نفسه (التقييم الذاتي) :- وهو أيضا مصدر هام لإمداد الإدارة بأداء الشخص بالرغم من عدم استخدام هذا المصدر كمصدر وحيد لمعلومات الأداء. ويؤخذ على هذا المصدر الميل للمبالغة في التقييمات للاعتبارين التاليين:
-ميل المرؤوسين إلى تبرير الأداء المتدني لهم بإرجاعه إلى عوامل خارجية مثل عدم تعاون الزملاء أو سوء الإشراف أو عدم توافر الموارد المطلوبة ... الخ.
- إمكانية الربط بين نتائج التقويم واتخاذ بعض القرارات الإدارية مثل الزيادة أو الترقية.
- لايوفر الموضوعية الكافية في القياس والتقويم حيث أن دافع الأنانية يدفع الفرد إلى المغالاة في تقدير انجازاته أمام الإدارة ورئيسه المباشر.
4- ان يقيم الموظف زميله:- يعتبر زملاء الموظف من احد أهم المصادر القيمة للمعلومات عن أداء الموظف. وتزداد أهمية هذا المصدر في مثل الحالات التي يصعب فيها على الرؤوساء ملاحظة سلوك موظفيهم أو المواقف التي تزداد فيها الاعتمادية على العمل المشترك .يعلم زملاء الموظف عن الموظف ما لا يعلمه الغير لاحتكاكهم اليومي به ومعرفتهم له عن كثب، فهم يعرفون نقاط ضعف الموظف ونقاط قوته. ولكنهم عند تقييمه لزميلهم في العمل يفعلون ذلك من خلال وجهات نظرهم الشخصية وبغض النظر عن النتائج التي يحققها الموظف, وبهذا فهم يقيمون عمل الموظف من زاوية واحدة فقط.
5 -ان يقيم العميل الموظف:- يعتبر العملاء الزاوية الجيدة للشركة لكي ترى نفسها بوضوح لأنه كما يقال العميل أولا. فالعملاء يستشعرون بدقة قوة الشركة أو ضعفها. والعملاء هم أهم مصدر للمعلومات عن درجة الجودة ومؤشرات تقدم الشركة أو تأخرها. ولكنهم أيضا يرون الأمور من زاوية واحدة. فهم يستطيعون أن يصفوا لك بدقة وضعك التنافسي في السوق ولكنهم لن يقولوا لك كيف تدير شركتك. فكما نرى أن النظر من زوايا مختلفة أفضل من النظر بزاوية واحدة.
v تقييم 360 درجة (Degree Appraisal)
وهو نظام لقياس الأداء يستند إلى الحصول على معلومات مرتدة من أكثر من مصدر من المصادر الخمسة المشار إليها سابقا. ولعل من أشهر المنظمات التي قامت بتطبيق هذه الطريقة بنجاح هي "موتورلا" وشركة "جنرال الكتريك" و "بركتور و جامبل".
ومن أحب 32 شركة لدى العملاء – في استفتاء مجلة فورتشن- كانت 20 شركة تستخدم أسلوب تقويم 360 درجة. ولعل السبب الرئيسى في استخدام أسلوب 360 درجة لتقييم أداء الفرد داخل المنظمة ويدفع الشركات لاستخدامه كأحد المصادر الهامة للمعلومات هو إلغاء عيوب الطريقة القديمة للتقويم والتي تقوم على قيام المدير فقط بتقييم مرءوسيه.
كما أن هناك أسباب أخرى لاستخدام أسلوب تقويم 360 درجة وهي:
* * تحول الشركات من التنظيم الهرمي إلى التنظيم الأفقي
وهو ما أدى إلى تغيير نظام الاتصال وقنواته ، بحيث أصبحت الاتصالات تسير في اتجاهين بدلا من اتجاه واحد وهو الاتجاه الراسي والاتجاه الأفقي. وبهذا أمكن استقصاء آراء المرؤوسين والزملاء. وقد تكون مشكلة المنظمات الأزلية هي افتقار الإدارة العليا للرؤية الواضحة لمقتضيات التحول وهذه الرؤية هي ما توفره التحول إلى التنظيم الأفقي.
** اتساع دائرة الإدارة:
بالنسبة للتنظيمات القديمة كان مدير القسم يشرف غالبا على عدد يتراوح بين 3-8 موظفين. وكانت الإدارة مكتظة بالمديرين الذين قد يكون الواحد منهم مشرفا على 5 موظفين. أما الآن فقد اتسع نطاق الإشراف حتى أصبح من الممكن أن يشرف المدير الواحد على أكثر من 50 موظفا وهذا ما يحدث في المنظمات الكبيرة غالبا. وهذا يتوافق تماما مع تحول المنظمات إلى التنظيم الأفقي. هذا العدد الكبير من الموظفين تحت رئاسة المدير قد لا يتيح له الفرصة لمعرفة مستويات مرءوسيه بدرجة تكفي لتقييمه وإعطاء رأيه فيه مما أدي إلى ضرورة إدخال أطراف أخرى لتقييم هذا الموظف مع رئيسه لكي يتم تحقيق العدل وعدم ظلم هذا الموظف.
** القفزة التقنية
كثيرا ما يفتقر المدير إلى المعرفة الفنية والتقنية اللازمة لتقييم الموظفين، وخاصة في الأعمال التي تتطلب قدرا كبيرا من المعرفة التقنية التي قد لا تتوافر للمدير وبالتالي لابد من تقييم الموظف لزملائه لكي يتحقق العدل في التقييم لأنهم هم أدرى بالناحية التقنية.
** الحاجة لاستطلاع آراء العملاء:
تفضل الشركات عمل استقصاء لقياس درجة استجابة العملاء لآخر إصداراتها أو عمل استطلاعات للسوق قبل إصدار منتج / خدمة جديدة.
** اعتبارات العدالة والمشاركة في الإدارة:
عند تحديد الأفراد المستحقين للمكافآت أو الترقيات، فمن الأفضل القيام باستفتاء آراء الزملاء والعملاء بدلا من الاكتفاء بتقييم المدير فقط. وبهذه الطريقة يتم منح الموظف حق المشاركة في مكافأة الأداء الفعال.
على صعيد آخر فان المشكلة الكبرى في تطبيق هذه الطريقة هي الجهد والوقت الذي سوف يبذل في تحليل نتائج التقويم حيث سوف يتم تحليل خمس نتائج للتقويم على اقل تقدير من المصادر الخمس المشار إليها سابقا على الأقل فمن المحتمل جدا أن يقوم أكثر من عميل بتقويم أداء الفرد وان يقوم أكثر من مرؤوس بتقويم أداء الفرد وان يقوم أكثر من زميل بتقويم أداء الفرد ولكن من ناحية أخرى فانه مع وجود التقنية والحواسيب الحديثة فان فرز وتحليل نتائج التقويم مهما كانت معقدة فإنها سوف تتم بسرعة ولن تجد الشركات أي صعوبات في ذلك.
v طرق تقييم الاداء
توجد العديد من طرق تقييم الاداء
o الترتيب الرقمى او الرمزى ( طريقة التقدير )
حيث يتم ترتيب العاملين طبقا لبعض الصفات التى يتفق عليها كاساس للتقييم مثل :
- التعاون مع الزملاء - المعرفه بالواجبات والمهام
- الدقه فى العمل - القدره عل اتخاذ القرارات
- قبول افكار جديده - القدره على حل المشكلات
- العلاقه مع العملاء
ويستخدم فى عملية الترتيب مدى يتراوح من (10:1) فى حالة الترتيب الرقمى او
( أ: ر) فى حالة الترتيب الرمزى حيث يمثل ( 1وأ ) اعلى درجه و (10 و ر) اقل درجه .
وبالرغم من سهولة هذه الطريقه فى التطبيق وسرعة فهمها الاانه يعاب عليها فى وجود بعض المشاكل الناجمه عن التحيز من جانب من يقوم بالتقييم او اعطاء تقديرات اعلى ( المتفائلون ) او اقل ( المتشائمون )
o طريقه الاختيار الاجبارى
وتعتمد على اختيار معايير موضوعيه ذات علاقه مباشره بالعمل وليست الصفات الفرديه , من خلال وضع مجموعه من العبارات التى تصف العمل فى شكل مجموعات ثنائيه والتى تتكون كلا منها من اربع عبارات بحيث تبدوا عبارتان منهما ايجابيتان ( تعبر عن الاداء الجيد )والاخرى سلبيتان ( تعبر عن الاداء الضعيف ) وعلى الفرد القائم بالتقييم ان يختار من كل مجموعه العباره التى يراها تنطبق على اداء الفرد الذى يقوم بتقيمه
ويقوم بتقييم هذه العبارات جهه محايده لديها الشفره السريه بقيم العبارات
§ عيوب هذه الطريقه
- صعوبة الاحتفاظ بسرية القيم الرقميه المحده للعبارات المستخدم فى التقييم
- صعوبة تعميم العبارات المستخدمه كمعايير للاداء حيث تحتاج الى كثير من الخبرات فى تصميمها
- لاتساعد الفرد على اكتشاف نواحى القصور فى الاداء
- لاتساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات ومسنوى اداء مرءوسيهم
o طريقة التوزيع الاجبارى
من خلال تحديد مستويات معينه للاداء ( امتياز – متوسط – ضعيف )وتحقق هذه الطريقه بعض المزايا والتى تتمثل فى مقاومه النزعه التى تجعل بعض الافراد المقيمين يميلون الى اعطاء تقديرات اعلى من الحقيقه او اقل لكل الجوانب الممثله للعمل
o طريقة الاحداث الحرجه
من خلال تسجيل مايرى انه يمثل احداث حرجه وهامه وغير متكرره فى اداء الافراد خلال الفتره التى يعد عنها تقييم الاداء وبعض هذه الاحداث سوف تمثل اداء اعمال متميزه والبعض الاخر سوف يمثل اداء منخفض وهذا يتطلب الاحتفاظ بسجل اداء لكل فرد من الافراد المطلوب تقيمهم والتسجيل اولا باول عند حدوث الواقعه او المشكله المعنيه .
§ مزايا هذه الطريقه
- تجعل المقيم يضع تقيما محددا عن الحوادث الهامه التى يراها فى السجل الخاص
- البعد عن التحيز وضرروه التقيد بالحوادث المسجله خلال الفتره التى يعد عنها التقييم
- تدفع العاملين الى تنميه مهارات الخلق والابداع
§ عيوب هذه الطريقه
- تركز فقط على وقائع محدده وقد لاتكون قياسا عن الاداء الخاص بالفرد
- تؤدى الى نوع من الخوف من جانب المرؤوسين نظرا لقيام الرئيس بتسجيل كل شىء وهو امر يشابه العمل البوليسى
o طريقة الترتيب العام
من خلال ترتيب الافراد المطلوب تقييم ادائهم ترتيبا تصاعديا او تنازليا وفقا لمستوى الاداء العام لكل منهم
o طريقة تقييم الاداء بالنتائج والاهداف
من خلال تقييم وقياس اداء الافراد المطلوب تقيمه طبقا للاهداف السابق الاتفاق عليها , وتتيح هذه الطريقه للفرد المراد تقيمه معرفة اسس التقييم والعمل على تحقيق المستويات المطلوبه واقتناعه فيما بعد بنتائج التقييم
§ المعالم الاساسيه لهذه الطريقه
- ان يجتمع الرئيس والمرؤوس معا للاتفاق على واجبات الوظيفه وسلطاتها
- وضع الاهداف المرتبطه باداء المرؤس مع رئيسه
- ان يتفق كلاهما على معايير الاداء وطريقه قياسها
- يقوم كلا من الرئيس والمرؤوس بالاجتماع لتقييم درجة نجاح المرؤوسين فى تحقيقهم للاهداف
- يساعد الرئيس المرؤوس لتحقيق تلك الاهداف
§ مزايا هذه الطريقه
- تؤدى الى التركيز على الاداء ذاته وليس العوامل الشخصيه
- لاتتاثر بالراى الشخصى للفرد القائم بالتقييم
- تشجع كلا من المقيم والشخص الذى يتم تقييمه على مناقشة الطرق الممكنه لتحسين الاداء المحتمل مستقبلا وتحقيق مستويات اعلى .
o طريقة المقارنات الزوجيه :
بمعنى عقد مقارنه زوجيه لكل اثنين من الافراد المراد تقيمهم , لكن يعاب عليها فى اننا لانستطيع المقارنه بين مستويات اداء العاملين فى المجموعات المختلفه
o طريقة التقييم الذاتى
حيث يقوم الفرد المطلوب بالتعليق على الاداء الخاص به ( فى النموذج المعد لذلك ) وان بضع الاقتراحات التى يراها تتعلق به مثلـ تعديل وصف الوظيفه , التدريب الذى يحتاج اليه .......... وهذا يتطلب درجه ثقه بين الاداره والعاملين , ومناخ عمل جيد فى التنظيم .
o طريق التقييم الجماعى
فيتم تقييم اداء المرؤوسين بواسطة جماعه من الرؤساء الملمين بعمل المرؤوس على ان يكون الرئيس المباشر احدهم .
· ما مدى سرية تقاريير تقييم الاداء ؟
من الصعب على التنظيم حجب او منع معلومات تقييم الاداء عن العاملين فى ظل التفكير الاجتماعى الحالى والذى لايجيز الاحتفاظ بملفات سريه عن العاملين , كما انه من غير المعقول على تنظيم يتبع طريقة التقييم بالاهداف بدون ان تكون علنيه
ü مقابلة تقييم الاداء ( مراجعه الاداء )
من اصعب المقابلات بالنسبه للمدير حيث تتناول موضوعات خاصه بأداء منخفض غير سليم للافراد , لذا يتوقف نجاحها على طبيعة العلاقه بين الرئيس والمرءوس
§ اهداف مقابلة تقييم الاداء
- تعريف العامل اين يقف الان ومستوى ادائه الفعلى بما يجب ان يكون عليه
- تتيح فرصه لمناقشة كل جوانب العمل
§ الاعداد لمقابلة التقييم
من خلال تحديد الاهداف التى سوف تناقش داخل المقابله وتحليلها وذلك وفق المعايير التاليه
- هل كان الهدف سهل التحقيق ام لا ؟
- ماذا عمل المرءوس تجاه تحقيق الهدف الذى تحقق والذى لم يتحقق ؟
- ماذا عمل الرئيس تجاه الهدف وتحقيقه ؟
- ماهى العوامل التى اثرت على احتمالات تحقيق الهدف ؟
· عوامل نجاح مقابلة تقييم الاداء
- تحديد الاهداف الاساسيه من وراء المقابله
- السعى لجعل المرءوس يشعر بالراحه والاطمئنان
- مناقشه المهام والواجبات الرئيسيه للمرؤوس مع دعوته للتعليق عليها
- تشجبع وتحفيز المرءوس على ان يبدى رايه بصراحه
- التفكير فى الفتره القادمه والخطوات الضروريه لتحسين الاداء
- انهاء المقابله بملخص لما دار فيها ا التغيير الذى يجب ان يتبع ؟
§ انماط الاداره ومقابله تقييم الاداء
- بلغ واقنع :- من خلال اقناع المرءوس بعدالة التقييم الذى تم وضرورة تقبل اى سلوك ادارى نتيجة مستوى الاداء الفعلى الخاص بهم
- بلغ واستمع :- من خلال التبليغ بالنتائج و يكون المدير على استعداد للاستماع الى وجهة النظر
- مدخل المشاكل :- فلن يتم التركيز على اداء الماضى ولكن على الخطوات التى يجب ان تتخذ لتحسين الاداء فى المستقبل
· اعتبارات هامه لنجاح تقييم الاداء
ليكون نظام تقييم الأداء ناجحا يجب أن يُصمم لإعطاء الموظفين أهدافا ويقيس أدائهم يشكل موضوعي. وأكثر أنظمة التقييم نجاحاً تحتوي على الخمسة عناصر التالية :
- التغذية الراجعة الغير رسمية والمنتظمة من قبل المشرفين .
من الواضح أن إجراء التقييم مرة واحدة في السنة غير كافي. فيحتاج الموظفين إلى مراجعة منتظمة من المشرفون بما يتعلق أدائهم، وهذه المراجعة تكون على شكل مناقشات تركز على الأعمال اليومية وليس على أخطاءِ الموظف السابقةَ أو حالات الفشل الماضية. ويتطلب هذا الأسلوب ملاحظة وتَقييم منتظمين من المشرفون لمرؤوسيهم والعمل المباشر معهم حسب الإمكان.
- مشاركة الموظف في وضع أهداف الأداء الخاصة به .
أي أن على المشرف أو المدير أن يجتمع مع مرؤوسه ويناقش معه الأهداف التي يتوقع منه تحقيقها. قد تكون هذه الأهداف قصيرة أو طويلة الأجل ويمكن أن تغطي عدة غايات يرغب القسم أو المنظمة في الوصول إليها والتي تعتمد على مسؤوليات الوظيفة الحاليةَ أو المستقبلية. يجب على المشرفين أن يحددوا المهام الرئيسية للوظيفة ومن ثم يستخدموا هذه المهام في تقرير أهداف الأداءِ المستقبلية. يجب أن تكون هذه الأهداف قابلة للقياس حيث أمكن، مثل إكمال مشروع معين ضمن فترة زمنية معينه ويمكن أن يقدم المشرفون المساعدة للمرؤوسيهم مثل تدريب إضافي وذلك لمساعدتهم في تحقيق الأهداف. يجب تسجيل أهداف الأداءِ الجديدة والتي تم الإتفاق عليها بين الموظف ورئيسه ويجب مراجعتها بإنتظام وتعديلها حسب الحاجة .
- وضع خطط عمل لمعالجة الأداءِ أَو المشاكل السلوكية .
يمكن أن تكون خطط العمل مساعد فعال في حالة مواجه الموظف لمشاكل في الأداءِ. وعلى المدير أن يحدد ويناقش هذه المشاكل مع الموظف كلما حدثت ويقترحون إجراءات لتحسين الأداء. وتحلل هذه الخطة طبيعةَ المشكلة، والخطوات التي سيتخذها كلا من الموظف ورئيسه للتعاون على حل المشكلة، والفترة الزمنية التي سيستغرقها تنفيذ
الخطة. يجب على الموظف أن يساهم ويقترح أي تغييرات يراها مناسبة على الخطة. فور الإتفاق على الخطة، يجِب أَن تراجع بإنتظام للتأكد من أن الموظف قادرا على تنفيذها بنجاح .
- المراجعة الرسمية والتي توثق بدقة الصورة الشاملة.
الأفضل أن تتم المراجعات الرسمية عدة مرات في السنة. ولا بأس من إجراء اللقاءات بشكل غير رسمي وبإنتظام (نصف سنوية أَو حتى سنوية). على أية حال، خلال هذه اللقائات لا يجب مناقشة مشاكل الأداء الحالية، حيث أنه يكون قد تم إخطار الموظف إلى هذه المشاكل أثناء المناقشات الغير رسمية وتم وضع خطة عمل لها. ولكن تكون هذه اللقاءات بهدف تقييم مدى إنجاز الأهداف وخطط العمل الموضوعة سابقا، ولمعرفة هل الموظف يسير على الطريق الصحيح لتطوير مهنته.
- تدريب المشرفون للحصول على أكبر فائدة.
إخيرا وليس أخرا، يجب أن يُدرب المشرفون على مهارات القيام بتقييم أداء فعال وذلك لكي تكون هذه التقييمات صلبة وموثوقة. عادة يتضمن هذا التدريب إرشادات في الإستماع الفعالِ وإدارة النزاع وكيفية تقليل الجدال إذا إَعترض الموظف على جزءِ معين من التقييم . هذا التدريب مهم جداً حيث أن التعليقات الغير مسؤولة أو الغير مرتبطة بتقييم الأداءِ، قَد تؤثر على قرارالمشرف. وأيضا يجب إعطاء تعليمات مكتوبة إلى المشرف قبل كل فترة تقييم لتكون بمثابة رسالة تذكيرية للسلوك الملائم الذي يجب إتباعه في إجتماعات تقييم الأداء.
· المشاكل المرتبطه بنتائج التقييم
- التعميم :
- حيث قد يؤدى الحكم على خاصيه واحده الى تعميم هذا الحكم باقى الخصائص
- اللين والتشدد :
- وهو اعطاء تقديرات منخفضه او مرتفعه على طول الخط نتيجة عدم المام الرؤساء بمعايير التقييم او نتيجة تفسيراتهم الشخصيه لسلوك المرؤوسين
- الحلول الوسط :
- من خلال وضع حل يرضى كلا من المرؤوس والاداره
- التحيز :
- حيث يؤثر احساس الرئيس بالمرؤوس على تقييمه له
- المؤثرات التنظميه :
- والمرتبطه باهداف التقييم فاذا كان الهدف اقرار العلاوات والترقيات فان الرؤساء يميلون للتحيز لصالح مرؤوسيهم او كان الهدف الاستغناء عن بعض العاملين فان الرؤساء يميلون الى اعطائهم اقل مما يستحقون ......
· مشاكل تقييم الاداء
- التاييد الغير كاف من جانب الاداره
- عدم تحديد الاهداف بدقه واضحه
- التدريب الغير كاف للافراد القائمين بعملية التقييم
- وجود معايير غير عادله لتقييم الاداء تتسم بعدم الدقه والتحيز الشخصى
- التخوف من تحمل مسئولية التقييم الاخير الذى يجعل بعض المقيمين يميلون الى اعطاء تقديرات اوسطيه لاتمثل حقيقة مستوى الاداء
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr91960.html
2تعليقات
الاشتراك في:
تعليقات الرسالة (Atom)
شكرا لكم على كل ماتبذلونه في سبيل نشر العلم والمعرفة وفقكم الله وسدد خطاكم
ردحذفشكرا لكم على كل ماتبذلونه في سبيل نشرالمعلومات الجيدة مثلالتقييم
ردحذف